7. Roadmap en aanbevelingen

Aanpak en mindset

We kunnen algemeen voordeel halen uit samenwerking, en het optuigen van een geschikte infrastructuur, waarop Nederlandse overheidsdiensten ontwikkeld kunnen worden. Een consortium om dit mogelijk te maken wordt momenteel gevormd, (DutchChain). Tot nu toe is de beste analogie het wegennet, inclusief certificering van zowel bestuurders als vehikels. Dit geheel moet kunnen doorgroeien naar een wereldwijd gebruikt systeem.

Uit het voorgaande komen de volgende concrete ideeën en stappen naar voren:

1. Voor de Nederlandse overheid:
   • Het doorontwikkelen van een visie op de rol van Nederland in deze transformerende wereld. Deze visie dient vervolgens uitgedragen te worden op het allerhoogste niveau, en bevestigd door de niveaus eronder. Daadwerkelijk leiderschap hierin zal een groot verschil maken;
   • Een nieuwe (overheids)start-up met de Government-as-a-Service exportmissie als hoofddoel. Met als raad van toezicht: de Ministeriële Commissie Digitale Overheid. Kijk hiervoor naar het governance- en groeimodel van het e-residency programma van Estland. Onderzoek de mogelijkheid voor een nationale ontwikkelingsmaatschappij met een special purpose volgens het ROM-model. Hiermee kan actief kan worden geparticipeerd en geïnvesteerd. Business development en het vormen/coördineren van consortia behoren mogelijk ook tot kerntaak;
   • Coördineer in samenwerking met het bedrijfsleven een experimenteer- en leeromgeving waar alle Nederlandse overheden op een gemeenschappelijke Blockchain kunnen gaan ontwikkelen;
   • Word launching customer en developing partner voor Government-as-a-Service producent en diensten;
   • Maak overheidsorganisaties structureel toegankelijk voor samenwerking met start-ups;
   • Creëer een cultuur waarin niet alles de eerste keer goed hoeft te gaan en waarin de uitkomsten onzeker mogen zijn;
   • Richt processen en plekken in waar oud en nieuw elkaar ontmoeten en in een open en veilige setting kunnen samenwerken aan prototypes. Denk daarbij aan hackathons, start-up weekends en festivals;
   • Breng ambassades in positie, als brugfunctie tussen het Nederlandse Ecosysteem en de mogelijke internationale afzetmarkten;
   • Breng concrete, waardevolle cases in bij hackathons;
   • Ontwikkel API’s op kernsystemen van overheidsinstanties en voeg deze toe aan de GDI.

2. Voor semi-overheid, het bedrijfsleven en de grote corporates:
   • Neem deel in een consortium om diensten op basis van Blockchaintechnologie te onderzoeken en ontwikkelen;
   • Ondersteunen van start-ups bij vernieuwingsprojecten in plaats van reguliere inkooptrajecten te volgen;
   • Zorg dat bedrijven/start-ups met goede ideeën weten waar ze terecht kunnen (open up to start-up);
   • Groeien door diensten/producten te leveren en (door) te ontwikkelen die start-ups laten accelereren en excelleren;
   • Breng concrete, waardevolle cases in bij hackathons;
   • Ontwikkel APIs op kernsystemen.

3. Voor start-ups:
   • Zoek de vraag van de (betalende) klant op. Identificeer problemen en ontwikkel de business cases in samenspraak met opdrachtgevers;
   • Breng de zakelijke haalbaarheid in kaart vanuit de maatschappelijke impact;
   • Doe mee aan hackathons.

Binnen Nederland geven veel bedrijven, start-ups en ook overheidsdiensten al aandacht aan Blockchaintechnologie. Er is behoefte om die aandacht krachtig te bundelen en een echt ecosysteem te laten ontstaan.

Vernieuwen: start-ups versus reguliere inkoop

Niet langer inkopen in projecten en deze vervolgens afschrijven, maar investeren in start-ups en meedelen in het rendement. Dat is het idee.

De gebruikelijke manier van vernieuwen bij overheid en semi-overheid (en bij sommige corporates) verliep via de reguliere inkoop. Er werd een probleemstelling geformuleerd, en er werden aanbieders gezocht om binnen een vastgesteld budget een oplossing voor de probleemstelling te realiseren.

Hier stuiten organisaties steeds vaker op problemen:

• De legacy van corporates zorgt voor verouderde oplossingen vanuit verouderde bedrijven, die met een verouderd business model en op basis van verouderde systemen moeten overleven. Immers: de nieuwe oplossing moet aansluiten op de systemen die er al zijn. Dit werkt erg beperkend;
• Reguliere inkoopprocessen zorgen er vaak voor dat de opdracht onbereikbaar is voor nieuwe, of start-up organisaties. Zij kunnen namelijk meestal niet voldoen aan de vereisten die dergelijke inkoopprocessen stellen (denk aan bedrijfsomvang, geschiedenis, bewezen resultaten uit het verleden, etc.). Hierdoor mist de inkoper ook de nieuwste kennis en innovatiekracht, en de creativiteit die start-ups kunnen bieden;
• Reguliere inkoopprocessen zijn ingericht op wat al in de markt beschikbaar is, in plaats van op wat beter en nieuw ontwikkeld moet worden.

De gangbare mindset bij reguliere inkoopprocessen is vaak: alle eventualiteiten dienen vantevoren geadresseerd te worden. Traditioneel aanbesteden of prestatie-inkoop, het blijkt dat de uiteindelijke situatie zelden aansluit bij wat er door de slimste koppen van te voren is bedacht. Met vaak enorme contracten tot gevolg, waarvan men dan maar hoopt dat ze in de kast kunnen blijven. Bovendien verdwijnt de creatieve en innovatieve ruimte die nodig is om tot daadwerkelijk vernieuwende oplossingen te komen.

Het resultaat van reguliere inkoopprocessen is vaak dat de vereiste/opgedane kennis van de ontwikkelde oplossing, terechtkomt bij de leverancier, in plaats van bij de klant. Dit vergroot de afhankelijkheid van de klant telkens, en draagt bij aan een verplichtende relatie tussen klant en aanbieder, die vervolgens weer negatieve invloed heeft op de mogelijkheid voor de klant om daadwerkelijk te vernieuwen.

Veel oplossingen voor ICT-vraagstukken worden ontwikkeld door aanbieders die afrekenen per uur, in plaats van per resultaat. Het belang van de aanbieder is dus niet het succesvol oplossen van het vraagstuk, maar het veiligstellen van budgetten (voor declarabele uren) en vervolgopdrachten. Op het moment van ingebruikname kun je alweer met het nieuwe vernieuwingsproject beginnen. Dit is financieel uitermate inefficiënt.

Nederland moet af van de ‘migratie-cultuur’, waarin we van het ene systeem verhuizen naar een ander systeem, en ondertussen allerlei oude (deel)systemen niet opschonen of verwijderen, maar met sub-optimale oplossingen aan elkaar knopen. Deze migratie-cultuur hangt samen met een reorganisatie-cultuur.

Nederland zou er goed aan doen om resoluut door te bewegen naar een permanente vernieuwingscultuur, zoals die onder andere door Startup Delta wordt gevoed. Wat vernieuwd en ontwikkeld wordt, sluit veel beter aan bij de realiteit en kan daardoor goed worden doorverkocht aan andere gebruikers. Hiervan kan de organisatie zelf ook profiteren.

Start-ups hebben een schone lei, met een nieuwe organisatie, die gebruik kan maken van de nieuwste IT-systemen en organisatievormen. Start-ups zijn overigens niet te verwarren met starters. Het kunnen net zo goed ervaren professionals zijn. Een start-up kan worden gezien als een vernieuwingsvehikel, zoals we nu een project vaak zien, maar dan met een andere uitkomst: rendement op de investering.

Het samenwerken in een ecosysteem kan een flinke versnelling opleveren. Waar de één een probleem definieert, mag een ander dit als kans zien voor een onderneming. Met andere woorden: een probleem (vanuit legacy) is waardevol voor een nieuwe start-up, kan uitgroeien tot een complete markt en is daardoor ook kansrijk voor investeerders.

De ervaring leert: nieuwe, minder voor de hand liggende verbindingen geven nieuwe inzichten en scheppen ook nieuwe kansen. Dus willen we met elkaar betere start-ups? Dan zullen we de (toekomstige) founders/ondernemers moeten voeden met goede problemen om op te lossen. We kunnen veel sneller op individuele en collectieve behoeften inspelen. Innovatieve ideeën ontstaan sneller en kunnen ook veel sneller uitgevoerd én opgeschaald worden.

Grote, ervaren organisaties/corporates kunnen start-ups uitstekend ondersteunen met kennis, ervaring en netwerk, om de vernieuwing sneller, beter en schaalbaarder te realiseren en verder in de markt te zetten. Tegelijkertijd stellen start-ups nieuwe eisen aan deze organisaties, waardoor zij bestaande producten en dienstverlening goed kunnen doorontwikkelen.

Government-as-a-Service zoals in dit whitepaper is uitgewerkt als een samenwerkingsmodel om de transformatie van het Nederlandse ECO-systeem te helpen versnellen.